A administração mundial da Chevrolet

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Projetos como o MyChevrolet, dependiam da aprovação da sede da GM. Na GM
internamente, acreditava-se que o e-commerce era a solução dada que
resolveria todos os problemas da Chevrolet. Os principais investimentos em
projetos dessa natureza se concentraram no processo de venda de carros, mas
as etapas de pré-venda e venda consumiram apenas 2% do ciclo de
relacionamento com o cliente. Os 98% restantes ficaram a cargo do
departamento de pós-venda.
Os clientes costumam trocar de carro, dependendo do modelo, após um período
de 2 a 4 anos. O papel do departamento de pós-venda não é apenas atender
passivamente às demandas dos clientes, mas também, reforçar a fidelidade à
marca. Para isso, seria necessário explorar a comunicação com os clientes e
agir para mantê-los em contato com a GM. Esse foi o questionamento crucial
para provocar os americanos.
Foi difícil convencê-los de que o mercado consumidor brasileiro era diferente do
mercado americano, assim como de outros mercados. No Brasil, os clientes não
davam muita atenção à manutenção preventiva e só procuravam a
concessionária quando o veículo apresentava problemas.
Os executivos da GM foram alertados que os clientes só tinham dois canais para
contato com o consumidor: call centers e internet. Ele também achava que a
Internet deveria ser explorada para algo maior do que apenas vendas: deveria
fornecer serviços, oferecer vantagens e melhorar sua riqueza de informações e
facilidade de acesso.